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                  電商需要深度管理與整合能力提升

                  發布時間:2022-04-21 瀏覽次數:159

                  信息摘要:

                  2013年,中國電子商務行業將面臨著向深度整合管理,提升運營能力的方面投入更多精力,與簡單粗暴的價格戰相比,產品品類、頁面體驗、供應鏈管理,物流方式以及售后服務才是電商真正的競爭能力所在。對于零售企業來說,無論線上線下,拼的都是后臺運營,而非前臺的口水。 2012年,中國的電子商務界繼續著不靠譜和太折騰的娛樂化表演,以劉強東為首的電商掌門人們充分利用了社交媒體平臺的將一切情緒和影響放大化的特質,上演了一出口水多于行動的價格大戰,將蘇寧、國美等試水電商的傳統企業一并拉下水,在實際降價情況與信誓旦旦...

                  2013年,中國電子商務行業將面臨著向深度整合管理,提升運營能力的方面投入更多精力,與簡單粗暴的價格戰相比,產品品類、頁面體驗、供應鏈管理,物流方式以及售后服務才是電商真正的競爭能力所在。對于零售企業來說,無論線上線下,拼的都是后臺運營,而非前臺的口水。 

                  2012年,中國的電子商務界繼續著不靠譜和太折騰的娛樂化表演,以劉強東為首的電商掌門人們充分利用了社交媒體平臺的將一切情緒和影響放大化的特質,上演了一出口水多于行動的價格大戰,將蘇寧、國美等試水電商的傳統企業一并拉下水,在實際降價情況與信誓旦旦的豪言壯語不相匹配的情況下,這場名不符實的所謂價格大戰很快就遭遇消費者集體吐槽,發改委也介入調查,以不光彩地方式宣告終結。 

                  科爾尼咨詢資深董事顏志偉認為,中國電商的能力有待加強。早在2012年3月,亞馬遜中國總裁王漢華就在接受媒體采訪時表示,低級的價格戰早該結束,物流建設應是未來發展的重心,提升用戶體驗和服務品質才是破題的應有之義。 

                  言猶在耳,2012年8月,前文提到的價格大戰又將電商們拉回了低水平的意氣之爭,各家官方微博紛紛大放狠話,號稱“銷售零毛利”和“全網最低”,實際上干的卻是提高商品原價偽造低折扣的欺詐之事,就連劉強東宣稱的“大家電三年內零毛利”,經抽查,產品的毛利率都在4%至22%之間。 

                  表面上看,這場鬧劇由劉強東一人挑起,迫使競爭對手不得不應戰,然而,究其根本,中國電子商務企業普遍缺少核心競爭力和差異化特質,從業者才會以價格為武器進行公開地挑釁,而被針對的一方也無法在管理和服務方面擺出更高明的籌碼,不應戰就意味著損失流量和顧客。 

                  的確,對于電商們來說,由于不存在實體店鋪的位置和環境要素,價格成為決定銷售的最重要因素。在亞馬遜,價格仍然被視為吸引顧客的重要手段,但是與國內同行們的賠本賺吆喝不同,亞馬遜的價格戰略建立在一整套嚴密的分析系統基礎之上,隨時調整產品價格以適應銷售的情況。 

                  價格策略:從沖動轉向理性 

                  “在互聯網時代,固定價格已成過去式”。Decide聯合創始人奧倫釩F姘履崴?。Decide是一家2011年上線的比價網站,現在,每個月的的頁面瀏覽量超過一百萬次,為無數美國人提供網絡購物指導。而它所產生的背景,正是電子商務企業動態定價模式給消費者帶來很多不確定,而Decide所做的事情就是幫助消費者作決策,以數據分析為基礎,告訴他們何時購買何物最為劃算。 

                  Decide這樣的比價網站在美國之所以有巨大空間,與國外電商相對成熟的價格分析體系有直接關系。在亞馬遜,價格作為戰略的一部分,根據產品銷售情況和區域等要素隨時變化,以天甚至小時為單位改變產品價格。與國內電商的一味降價、在短期內吸引大流量卻使頁面體驗下降的手段相比,亞馬遜更關注的是如何在一個產品或者一個區域上賺到更多錢,對客戶和市場進行細分,形成端到端的完整用戶體驗。實際上,早在2011年,亞馬遜(中國)就提出了“價值戰”的概念,從前臺零售(產品、價格、頁面)到后臺運營(倉儲、物流、客服體驗)形成完整的用戶價值鏈,價格只是其中的一個環節而非全部武器。 

                  在談到國內電商的管理理念時,顏志偉說:“現在大家都在說,我要快。但是,在一味求快的同時,服務客戶的成本是什么?所有的品類都需要這樣的速度嗎?現在電商的物流管理以分區域的方式進行,然而,不同的產品是否可以對應著不同的服務方式?從前端的供應鏈到后端的客戶,有沒有一個長期的完整戰略?”價格戰略不是定價有多低,物流戰略也不是簡單的建立倉儲,而是通過深入的管理與整合找到成本和價格的最佳結合點,最終提升企業的利潤。 

                  現在,國內的電商也意識到這個問題,同時由于資本市場的寒冬,電商們的盈利能力也在日益受到重視,如果明年想要成為資本市場的寵兒,在深度整合和管理方面下更多功夫將是趨勢所在。 

                  對于那些從傳統行業轉型試水電商的企業來說,如剛剛收購了母嬰類網站紅孩子的蘇寧以及收購了1號店的沃爾瑪等傳統零售企業,對它們來說,線上線下兩路資源的整合和渠道管理將成為新的挑戰能否將網絡銷售與線下的實體店鋪結合起來而不是各自為政,決定著能否為消費者提供一致的品牌體驗。 

                  “對于沃爾瑪和家樂福這樣的國際零售巨頭,在中國還沒有深入到小城市,那么就可以通過電商來輻射這些地區。這些企業肯定要走向一體化的整合管理,但是需要時間,線上與線下在供應鏈上就有很多不同,同一個倉庫,發線上客戶的是小包,發線下店鋪的又是大包裝,物流方式也不相同。同時,線上與線下的價格能否一致也是挑戰。在線上,電商的價格是動態的,在實體店里就需要通過動態的促銷來做到這一點?!鳖佒緜フf。 

                  在未來的一年中,顏志偉認為,兩種渠道在整個運營環節上的深度整合將成為趨勢,網上網下的銷售不要互相牽制,而是成為相互配合的整體?,F在看來,多渠道之間的協調問題將在明年得到更多重視和解決。 

                  數據分析:分析客戶不如分析自己 

                  2012年,“大數據”成為整個信息管理領域最火熱的概念之一,在鼓吹者看來,未來的戰略決策,尤其是前端的營銷領域,將從直覺、經驗或者情感化的決策過程走向以數據挖掘和分析為主導的“理性”時代。在這一領域中,線上零售商們是首批嘗試者。在亞馬遜,基于數據分析而來的個性化推薦引擎為亞馬遜直接或者間接地帶來約70%的銷售額,在產品單頁、分類頁和結賬頁等不同階段分別有不同的產品推薦。 

                  不過,顏志偉認為這件事仍然存在著很大的挑戰?!半娚炭梢匀ジ欘櫩偷男袨?,在網頁上停多久,關注哪類產品,當然這些數據可以利用?!钡?,客戶細分本身是件非常困難的事情,每個人的需求都不相同,比如有些人喜歡大而全的商品種類,有些人價格敏感,有些人則看重購物是不是方便,物流速度等各種因素。同時,面對不同的產品,人們的價格敏感度也會發生變化,對可比性強的家電類價格敏感的消費者也許對食品價格就不那么在意,所以,通過數據來分析客戶的困難仍然很大。因此,從自身的產品和區域入手,對整個端到端的鏈條進行細致和深入的管理或許是更好的差異化解決之道。 

                  當然,電子商務企業可以找到專業的數據挖掘公司來做外圍的收集和整理工作,但是真正從數據出獲取價值的分析過程,涉及到企業的核心戰略,電商一般會選擇獨立進行。 

                  集約還是分散?兩大趨勢下的三種商城模式 

                  在上世紀80和90年代,零售行業經歷了小型零售店的式微和沃爾瑪等超級大賣場的崛起,相似的情景是否會出現在今天的電子商務領域? 

                  顏志偉說:“我們可以看到,在國內,專業領域的電商,如蘇寧或者國美等線上商店,都在向百貨商場的方向努力,很難說哪家電商有專門關注的領域,在互聯網上,大家傾向于什么都賣?!鳖佒緜フJ為,電商不像線下店鋪那樣具有地理位置的差異化優勢,一些相似的缺少核心競爭力的電商網站進行整合或者被并購將不可避免。 

                  2012年2月,美國科技創業者克里斯返峽松誆┛蛻戲⒈砦惱魯?,焰@硌酚雃Bay的發展模式代表著集約化與分散化兩種模式之間的競爭,前者希望一切電子商務流程圍繞自己進行運作,而后者希望以分散的方式進行電子商務,eBay沒有庫存和物流,僅向中小企業提供電子商務的中介平臺。如果未來的電子商務仍以中小零售商為主體,eBay的戰略優勢就可以體現出來。反之,亞馬遜則將占據上風。 

                  在集約化與分散化的兩種趨勢下,真正的模式分為三種,一種是淘寶店鋪,一種是京東和當當等在線超市,第三種即天貓模式,核心在于為品牌商提供線上渠道,與現在實體的百貨商場模式相似,即商場并不擁有產品,而是向品牌商或者小型電商提供平臺和服務,鼓勵它們入駐,借用自己的平臺來銷售。淘寶店鋪是分散化的經營模式,淘寶作為平臺商,只提供基本的服務和支持,而后兩種模式則相對集中,對電商在供應鏈、服務和運營等方面提出了更高的要求。顏志偉認為,淘寶店鋪已經不可復制,但是像天貓這樣的商城未來還會出現?,F在,蘇寧和國美已經開放一部分,騰訊、京東和當當等都在做類似的事情,未來這種模式會持續增多。 

                  2012年7月,華爾街日報(博客,微博)刊登一篇名為《亞馬遜:雙手互搏術?》的文章,指出有第三方賣家抱怨亞馬遜通過監控他們的銷售數據決定自己的采購需求,以更低的價格搶走顧客。他們認為,亞馬遜將第三方平臺視作一個巨大的實驗室,在這里發現新發品并測試銷售潛力,當發現一種暢銷商品時,就將其納入自己的采購計劃之中。而當亞馬遜銷售一款產品的時候,靈活動態的價格體系使其他賣家根本無法與之競爭。事實上,爭議歸爭議,第三方賣家使用亞馬遜的倉儲和物流等系統,成本大大降低,亞馬遜的高流量也使得他們的銷售快速增長。亞馬遜物流部門副總裁湯姆誹├趙誚郵懿煞檬北硎荊褂醚鍬硌返牟執⒑團淥頭竦納碳遙鄱釔驕苡?0%的提升。因此,雖然在競爭中處于劣勢,但是平臺帶來的收益使他們無法放棄。 

                  另一方面,對于亞馬遜來說,第三方平臺業務的收益也變得越來越重要。2011年,在亞馬遜480億美元的銷售業績中,第三方交易平臺貢獻9%至12%的份額,在未來五年內,這一交易額占比將達到55%。目前,亞馬遜在全球擁有超過200萬個第三方賣家,而電商服務業的毛利率高達84%,遠遠高于自有電商業務的15%毛利率,也就是說,隨著第三方交易額比重的不斷加大,亞馬遜的利潤還會進一步增加。 

                  在中國,從競爭格局看,淘寶是這一領域的先行者。作為平臺商,其擁有巨大的注冊用戶并在網絡層面形成壟斷形態。2012年11月11日,天貓和淘寶的銷售額達到191億元,其中天貓132億元,淘寶59億元,未來其他電商的第三方平臺業務要與阿里系競爭,尚需時日。而對比兩個數字,或許電商的未來更多地取決于具有成本和價格優勢的商城式集約化發展,而非分散化的管理和經營。無論如何,阿里系的地位在短期內仍然無人可撼動。 

                  總之,在2013年,電商們將在繼續在線上和線下增強運營能力,進行深度的分析和管理,建立靈活的分析機制來研究客戶和區域特點,價格的戰略也會變得更動態而有針對性,這些能力能夠保障企業的利潤持續增長。顏志偉認為,中國的電商將在分析工具和能力方面有所投入和提升,聲勢大于實際的價格戰不再是唯一的興奮點。 

                  社交媒體:全方面擁抱與深度融合 

                  現在,搜索引擎統治的互聯網世界發生了巨大變化,社交媒體成為新的關注熱點。當所有人,即企業的所有客戶都在社交媒體平臺上分享生活和發表意見的時候,企業級的社交應用也將從單一品牌營銷的層面走向全面的社交化,社交不再是單純的廣告渠道,而將成為企業的核心戰略。 

                  早在社交媒體還沒有如今天這般火熱的時候,亞馬遜就已經是大熱的用戶評論聚集地,顯然,人們總是想要發表意見,如果不在自己控制的領域給出足夠的發言空間,他們就會到別的地方去說。在中國,數據顯示約有20%至30%的人曾經發表有關產品和線上商場的意見和評論,而在美國這個數字只有5%至10%,文化差異決定了電子商務企業在國內需要更為注重社交媒體帶來的影響。 

                  顏志偉認為,吸引顧客并最終完成銷售的過程可以分為三個階段:第一,吸引顧客,市場部門通過各種廣告渠道來建立品牌形象,吸引顧客前來;第二,銷售階段,在這個階段社交媒體就可以有很多幫助,給顧客傳達更多有關產品和打折促銷活動等具體的信息;第三,客戶服務階段,社交媒體平臺可以成為解決客戶問題的新渠道,需要一個活躍的管理系統,在批評出現的時候及時溝通處理?!巴ǔN覀冎v社交媒體的social概念,不同的環節有不同的作用和方式”,顏志偉說,“不僅僅是市場營銷的部門,在線促銷和后期服務等各個階段都要考慮到社交戰略?!?nbsp;

                  2013年,將有越多越多的電商意識到在社交媒體上,僅僅說正確的話還不夠,還要做正確的事。 

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